As coisas não estão boas na empresa? Tente mudar o que estiver ao seu alcance. Não deu certo? Mude de empresa!
Sou amplo defensor de vínculos mais longos dos profissionais nas organizações – principalmente em cargos executivos. Entendo que posições de alta gestão, por natureza, definem o direcionamento e mobilizam equipes para executarem planos em busca dos objetivos traçados – coisas que, para se concretizarem, costumam demorar mais que 6 meses ou 1 ano.
No entanto, imprevistos acontecem. Recentemente, conversei com um executivo que me disse: “João, comecei aqui na empresa e vi que nada que me foi vendido pelo CEO na minha entrada é verdade. Não tenho autonomia para nada. O orçamento é zero para qualquer iniciativa de médio ou longo prazo. O clima é horrível e a empresa, nem de longe, está crescendo como foi falado – o que, inclusive, vai afetar meu bônus, que seria justamente o diferencial da proposta que recebi. Adoro desafios, mas isso aqui é impossível!”.
Por conhecer este profissional há anos, segui meu protocolo de gestão: “Você já conversou com ele abertamente a respeito?”. Resposta: “Não dá. Ele nunca está disponível. Nas poucas oportunidades que tive, mais informais, ele desconversa e fala sobre o futuro, que a empresa vai ser isso, vai ser aquilo…”.
Entendendo a situação – que aliás, não é incomum -, ainda assim reforcei com o executivo que o primeiro passo é sempre ter uma conversa franca e madura, trazendo abertamente seu ponto de vista, buscando mudar a situação. Neste caso, pode ser por meio da negociação de uma maior autonomia, de algum ponto no orçamento e até mesmo do rebalanceamento entre fixo e variável na questão remuneratória (num contexto em que o total cash real tenderia a ser muito diferente do pactuado na entrada).
Um esforço deveria ser feito para esta conversa acontecer, mesmo que a agenda do CEO só pudesse ser aberta algumas semanas depois. E a partir dela, alguns compromissos tangíveis deveriam ser firmados de ambos os lados (eventualmente, o executivo também teria que flexibilizar algo). Ao final da conversa, já deveria ser definido o prazo para um novo check point.
Entendo que sempre deve existir uma tentativa concreta de mudança – até porque, pular de galho em galho não é a solução.
Agora, e se depois disso nada mudar? Aí sim, é o caso de agir rápido. Não acho que alguém deve ficar anos num ambiente em cujo futuro não se acredita. Não só pela carreira do próprio executivo, mas também de seus liderados. Se nem o líder de uma área ou diretoria acredita no negócio, imagina o que acontecerá com sua equipe…
Neste caso, acho que também vale a máxima “fail fast”. Entendo que não é salutar isso acontecer o tempo todo na carreira dos executivos. Mas erros de percurso pontuais acontecem. Tentou, não deu, vamos dar certo na próxima. Faz parte. Mas sempre com o objetivo claro de gerar, por meio de vínculos duradouros e vencedores, entregas efetivas nas organizações.
Sou amplo defensor de vínculos mais longos dos profissionais nas organizações – principalmente em cargos executivos. Entendo que posições de alta gestão, por natureza, definem o direcionamento e mobilizam equipes para executarem planos em busca dos objetivos traçados – coisas que, para se concretizarem, costumam demorar mais que 6 meses ou 1 ano.
No entanto, imprevistos acontecem. Recentemente, conversei com um executivo que me disse: “João, comecei aqui na empresa e vi que nada que me foi vendido pelo CEO na minha entrada é verdade. Não tenho autonomia para nada. O orçamento é zero para qualquer iniciativa de médio ou longo prazo. O clima é horrível e a empresa, nem de longe, está crescendo como foi falado – o que, inclusive, vai afetar meu bônus, que seria justamente o diferencial da proposta que recebi. Adoro desafios, mas isso aqui é impossível!”.
Por conhecer este profissional há anos, segui meu protocolo de gestão: “Você já conversou com ele abertamente a respeito?”. Resposta: “Não dá. Ele nunca está disponível. Nas poucas oportunidades que tive, mais informais, ele desconversa e fala sobre o futuro, que a empresa vai ser isso, vai ser aquilo…”.
Entendendo a situação – que aliás, não é incomum -, ainda assim reforcei com o executivo que o primeiro passo é sempre ter uma conversa franca e madura, trazendo abertamente seu ponto de vista, buscando mudar a situação. Neste caso, pode ser por meio da negociação de uma maior autonomia, de algum ponto no orçamento e até mesmo do rebalanceamento entre fixo e variável na questão remuneratória (num contexto em que o total cash real tenderia a ser muito diferente do pactuado na entrada).
Um esforço deveria ser feito para esta conversa acontecer, mesmo que a agenda do CEO só pudesse ser aberta algumas semanas depois. E a partir dela, alguns compromissos tangíveis deveriam ser firmados de ambos os lados (eventualmente, o executivo também teria que flexibilizar algo). Ao final da conversa, já deveria ser definido o prazo para um novo check point.
Entendo que sempre deve existir uma tentativa concreta de mudança – até porque, pular de galho em galho não é a solução.
Agora, e se depois disso nada mudar? Aí sim, é o caso de agir rápido. Não acho que alguém deve ficar anos num ambiente em cujo futuro não se acredita. Não só pela carreira do próprio executivo, mas também de seus liderados. Se nem o líder de uma área ou diretoria acredita no negócio, imagina o que acontecerá com sua equipe…
Neste caso, acho que também vale a máxima “fail fast”. Entendo que não é salutar isso acontecer o tempo todo na carreira dos executivos. Mas erros de percurso pontuais acontecem. Tentou, não deu, vamos dar certo na próxima. Faz parte. Mas sempre com o objetivo claro de gerar, por meio de vínculos duradouros e vencedores, entregas efetivas nas organizações.